Arbetsterapeuten-5-2020

34 Det är sällan lätt att ta upp problemmed enskilda med­ arbetare som rör deras arbets­ prestation. Om personerna då till på köpet agerar med ilska och aggressivitet blir samtalen änmer komplexa. Psykoterapeuten Jakob Carlander har tidigare bland annat skrivit en bok om att möta människor med rätts­ haveristiskt beteende. Nu har han anlagt samma perspektiv på situationenmedarbetare– chef i handboken Utmanande samtal , som är särskilt riktad till första linjens chefer i män­ niskovårdande yrken. Boken fokuserar på chefens samtal med en särskild sorts besvärliga medarbetare. Sär­ draget för dessa personer är brist på mentaliserings­ förmåga, det vill säga att de har svårt att se på sig själv och sina känslor utifrån och kan inte sätta sig in i att andra har egna känslor och tankar. Skälet till samtalen är oftast att personen har svårt att han­ tera en förändring på jobbet, som digitalisering eller om­ organisation. Plötsligt får hen problemmed att sköta sina arbets­ uppgifter på ett bra sätt. Detta väcker skam och personen lägger skulden för sina egna brister på organisationen i allmänhet och chefen i synnerhet. – Det blir tufft för mig som chef att samtala med den här medarbetaren och erbjuda hjälp, samtidigt som jag måste värja mig för den kritik som riktas emot mig. Ju mer jag försöker uppmärksamma medarbetaren på hens brister, desto mer bränsle får kritiken. Enligt Jakob Carlander blir denna sorts situation ofta ännu svårare i människovårdande yrken. I enmiljö sompräglas av en vilja att möta med­ människor med empati har dessa personer stor makt, eftersom chef och kolleger så långt sommöjligt vill tolka deras be­ teende välvilligt. – Personen av­ visar alla lösning­ ar. Risken är att chefen försöker beveka och blir underdånig, säger Jacob Carlander och konstaterar att det bara riskerar att förstärka medarbetarens beteende och skapa en ond spiral. Trots att denna person ofta har vad Jakob Carlander kallar ”en air av ensamhet” kan hen förvandla resten av arbetslaget till en part i konflikten. – Arbetslaget ser vad som händer, men väntar på att che­ fen ska agera. Chefen skulle behöva personalens stöd, men de drar sig undan eftersom de uppfattar situationen som obehaglig. Som chef måste man agera om en person inte fungerar på job­ bet. Men tricket är enligt Jakob Carlander att ha is i magen och vänta lagom länge. Om du som chef får signaler från övrig personal, eller till ochmed från patienter/brukare/klien­ ter, om att något inte står rätt till med enmedarbetare, skaf­ När allt upplevs som chefens fel Vad kan du som chef göra om en medarbetare ständigt klagar och tycker att allt som inte funkar är ditt fel – trots att det faktiskt är hen som inte når målen. En ny bok ger praktiska redskap för de jobbiga samtalen. ”Risken är att chefen försöker beveka och blir underdånig.” LEDARSKAP Det moderna arbetslivet ställer allt högre krav på medarbetarna, men även på de som leder. Ledar- skapet behöver hänga med i tiden – från ett tra- ditionellt chefskap till ett mer inkluderande ledar- skap. I den här boken har författaren blandat praktis- ka ledarskapsmodeller med teori på ett mycket bra sätt. Den ger dig som chef och ledare en bra grund att stå på för att utveckla ditt – och din ledningsgrupps – förmåga att leda medarbetarna på en modern arbetsplats. Bygga ledarskap är således en bok som kan rekom- menderas för såväl nya som erfarna chefer och ledare. Handbok för det moderna arbetslivet boktips! BYGGA LEDARSKAP Bengt Savén Natur & Kultur